社會運行大部分時間處于常規或非危機狀態，小部分時間是危機狀態。不同的運行狀態，相應的治理模式和思路各有側重。危機狀態下，常規的固定層級制和分工制難以有效應對，這就需要危機管理。而危機管理本質上是危機領導，關鍵在于通過領導者的統一全面領導，做到在危機面前保持戰略主動，保證危機的可控性，最終實現危機的有序解決。

“穩”：把握危機形成“三部曲”

危機的形成通常經歷由事情到事件、從事件到危機的發展演變過程。

事情和危機相對容易區分，難就難在很多時候不容易把握和識別“事件”的特點和本質，究竟向常規還是危機狀態轉化。一旦對事件的轉化沒有及時跟蹤，就很容易形成危機，帶來被動。實現從常規管理到危機管理的順暢過渡，這是危機領導力的基本目標。

從常規狀態到危機狀態，如果社會運行狀態有一個漸進的轉換過程，如果社會大眾心理有相對充分的預期和物資準備，通常就不會很恐慌。相反，如果過渡非常突兀，社會大眾對危機不知情、對危機應對的心理和物資準備不足，就容易帶來社會大眾心理恐慌。

從事情、事件到危機，這是危機形成的“三部曲”。對領導者來說，主要職責是全程把握危機形成過程的演變特點和階段重點，使治理模式及時有序從常規管理轉換到危機管理，同時引領政府機構和社會大眾實現從常規狀態到危機狀態的有效轉換，從而進行應對處置。領導者注意力的重點是危機管理的時機和節點，也就是密切關注不同尋常的事情和事件的重大變動，及時分析、深刻洞察、準確判斷和迅速應對。

為保證有序的過渡，領導者必須高度密切關注可能導致危機的事件，以及時對事件的變化作出準確判斷和精準應對。第一，秉持公開透明理念，安排專人專責24小時保持密切關注事件的發展變化態勢，通過各種渠道保持與大眾的持續坦誠溝通，告知事件的發展狀況、政府應對措施和大眾自身行為策略。第二，保持底線思維意識，同時對事件進一步惡化后可能涉及的各個領域各個方面做好人員、物資、空間等關鍵資源盤點和儲備工作，以及各種資源來源渠道的溝通和準備工作。最后，視事件變動的具體情況，對外部社會溝通頻率和力度、對內機構資源儲備和應對實行動態管理。

2019年12月31日，香港出現第一例新冠肺炎疑似病例，當日香港衛生署就提醒一線醫護人員留意病人的臨床情況，并進行隔離治療和化驗測試。1月2日香港衛生署公布化驗結果情況。1月4日香港醫管局公布，在醫院和診所實行包括限制探訪加強監察和感染控制的應變措施。同時，向社會通報個人保護裝備比如口罩的儲備數量及可使用時間。1月7日，香港醫管局公布，當前港內擁有的隔離病床數量，以及三天內可能增加的隔離病床數量。1月8日，香港食物及衛生局公告，加快口罩供應。1月27日，香港特區政府對特定區域人群實行入港禁令，并逐步采取入港交通暫時停運等措施。

實現從常規管理到危機管理的有序轉換，要求對疫情演變情況保持高度關注、進行實時監測、保持動態管理、分級分區處置、確保有序有效。

“準”：跨級指揮、走到前臺

危機既需要管理，又需要領導，但危機領導是第一位的。一旦確定事件開始形成危機，領導者要第一時間啟動危機狀態下的治理模式，激活政府和社會的應激狀態。

常規管理，往往是自上而下的逐級指揮，領導者一般都在后臺支持。危機管理，因為時間的緊急和大眾的恐慌，要求領導者必須及時調整領導方式。一方面，為應對逐層指揮帶來的時間壓力，從整體把握危機、提高決策效率，領導者往往需要戰時的跨級指揮，承擔起黨中央決策部署、上級黨委安排和部署下級具體工作之間的轉換職責，既抓統籌全局、作出科學的總體部署，又要抓協調、保證各方的有效落實。另一方面，為緩解大眾的恐慌心理，領導者要走到前臺，通過各種媒體和現場走訪，讓大眾能夠盡可能看到領導者，看到領導者的信心與決心、鎮定與從容。

危機一旦發生，最大的特點是一切變得沒有秩序。沒有了秩序，常規管理也就失去效果。進入危機狀態后，領導者的首要職責在于，把不確定的環境和因素轉換為相對確定的環境、目標、任務、人員、資源和空間。然后，交給政府、企業、事業等相關專業機構去模塊化運作和執行。在常規管理方面，各個機構都有豐富的經驗和方法，但在危機狀態下容易失去方向和重點，也缺乏資源支撐，所以需要領導者的危機管理提供秩序和支持。

危機發生后，社會大眾由于缺乏及時、真實的信息，更容易恐慌。如果領導者不能及時提供真實信息，謠言就會填滿和占領社會大眾的心理。面對危機，領導者必須發聲，而且要多發聲、勤發聲。

非典時期，王岐山說，人類面對各種不可抗拒的威脅，產生恐懼心理是可以理解的。現在很多謠言就是由于恐懼心理造成的。現在政府要說清楚自己的想法、自己的工作，給人民以信心，消除群眾的恐慌心理。如果我們把包括隔離人數在內的所有數據都公布出來，謠言自然就沒有傳播的基礎了。王岐山認為，面對老百姓這種恐懼心理的時候，電視、報紙，各個層級的干部，都應該張開嘴巴，需要邊做邊說。因此，2003年4月20日后的王岐山保持了高曝光率，他必須讓市民知道，在這樣的危機時刻，市長在干什么，說什么。王岐山甚至希望辦公室有電視直播，讓老百姓天天看見他。

站在前臺，意味要讓社會大眾盡可能多看到領導者、多聽到真實信息。多看到領導者，心里才有主心骨；多聽到真實信息，才會有預期和行動。常規狀態下，領導者的作用更多是通過戰略、制度和文化體現出來。危機狀態下，領導者的作用主要通過自身的決斷力、魄力和魅力加以凸顯。

2003年非典時期，臨危受命的王岐山“火線”就任北京市代市長。當天，他就走進新發地批發市場、崇文門菜市場和王府井醫藥大樓，調研解決因疫情造成的蔬菜、副食品和醫藥短缺問題。這一舉動給恐慌中的大眾吃了一顆定心丸，增強戰勝疫情的信心。相反，如果社會大眾看不到領導者，就會謠言四起、動搖信心、加劇恐慌，從而出現一些非理性行為，比如搶購食品、逃出緊急區域，加大危機處理的難度。進入危機狀態后，領導者要第一時間站出來、經常站出來，跟大眾保持密切持續真誠的溝通。

“狠”：必勝、決斷、擔當

短時間內實現一個地區甚至一個國家從常規狀態轉到危機狀態，尤其是在節假日期間，最需要領導者的決心和勇氣，敢于下定決心第一時間實現治理模式的及時轉變。

一是戰勝危機的必勝決心。面對危機的未知，社會大眾是容易恐慌的，而恐慌的最大來源在于，危機的嚴重程度被無限放大，而抑制危機的可能性卻被無限縮小。因此，恐懼、混亂、沒有信任和安全感容易成為危機來臨時社會大眾的普遍心態。每臨大事有靜氣。要贏得他信，領導者首先要有戰勝危機的充分自信。

危機狀態下，領導者要更加明確地意識到，群眾生命財產安全的責任重于泰山，必須時刻銘記于心。人民群眾的責任意識和擔當精神，以及中國特色社會主義制度體系的巨大優越性，都能賦予領導者以戰勝危機的信心、勇氣和決心。領導者可以通過新聞發布會、媒體專訪、現場走訪等多種形式，妥善引導輿情，消除大眾對危機的恐懼心理，增強信心和勇氣。領導者的信心和決心會傳遞給社會大眾一個強烈的信號，我們的政府是一個有效率的、果斷的、會給人民帶來信心的政府。

二是斷其一指的決心。常規狀態下，大部分決策和行為通常是漸進的，具有前后的連續性和一致性，兼顧各方的需求和利益，因此，領導者的抉擇和取舍帶來的影響一般不是特別重大，相對來說容易作出決策。但危機狀態下的決策往往影響巨大，決策要迅速，而且決策的反復性可能增多，很難做到各個方面都滿意。危機狀態下的決策更要抓住危機的本質，考慮大局，特別是在取舍得失需要抉擇時，要有敢于斷其一指的決心。只有敢于犧牲才能敢于勝利，絕不能優柔寡斷、面面俱到。王岐山就任北京市長第二天，果斷下達政府令，對受“非典”感染的人員、場所依法實施隔離，切斷傳染途徑。但隔離不隔絕，隔絕的是疫情，隔離不了干部群眾之間的關心和溫情。

三是令行禁止的決心。常規狀態下的貫徹落實，不少時候上下級在執行過程中可以多商量一些，可以慢一點，要考慮執行對象的能力強弱和覺悟程度，這客觀上對目標的實現和共識的達成有幫助。但危機狀態下的貫徹落實，就不能商量，更不能隱瞞和打折扣，危機狀態下一旦發生偏差，不利結果可能是決定性的，缺少扭轉的余地。一旦明確方向和目標，部署任務和分工時就毫不含糊，以戰時要求，做到令行禁止。做出決策后，要承擔責任并保證各方對決策執行到位，如果有落實不到位，一經發現馬上換人、不能耽誤危機的處置時機。還要在整個過程中不斷觀察，確保信息流通。在危機時刻要把組織化程度提高到最高水平，只有把不可能的事情變成可能才能贏得危機。

王岐山就任第三天舉行第一次市政府常務會議，部署“非典”防治工作。開會伊始，王岐山就撂下了一句響當當的話：當前全面了解實際情況、如實反映實際情況至關重要，一就是一、二就是二，誰也不能“貪污”信息，解決不了的問題要及時上報，千萬不能貽誤戰機。記住“軍中無戲言”，無論是情況還是數字，都要記住“軍中無戲言”。

危機形成過程中，領導者的重要職責在于實現從常規管理到危機管理的有序及時轉變，不能過早更不能太晚。危機領導力更要有必勝的決心、勇氣和敢于擔當的魄力和責任意識，以及日常積累的領導經驗和系統思考。危機逐漸消退時，領導者同樣要及時作出決策，推動從危機管理轉換到常規管理，使社會運行逐步恢復正常狀態。相應的，危機狀態下跨級指揮和走到前臺的領導方式也要調整到常規狀態下逐級指揮和退到幕后的領導方式，進一步推動國家治理體系和治理能力現代化。

（本文為國家社會科學基金一般項目《習近平堅持和加強黨的全面領導思想理論創新研究》（18BDJ029）階段性成果。作者為中共中央黨校（國家行政學院）黨的建設教研部教授）